Các nội dung tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh?

Please follow and like us:

Các nội dung tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh?

  1. Vai trò của tổ chức thực hiện CLKD

Về bản chất thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được xây dựng thành các hoạt động cụ thể của các bộ phận trong tổ chức DN. Nói cách khác là quá trình chuyển từ lập các kế hoạch hành động sang tổ chức thực hiện các hành động theo kế hoạch. Tổ chức thực hiện CLKD đặt ra yêu cầu phải biến các ý tưởng chiến lược thành chính sách, kế hoạch cụ thể phù hợp vs điều kiện thực tiễn của DN và đạt đc kết quả thực tế.

Tổ chức thực hiện CLKDlà giai đoạn có ý nghĩa quan trọng quyết định sự thành công trong toàn bộ quá trình quản trị theo CLKD ở  các DNTM. Các mục tiêu CLKD không thể tự đạt đc mặc dù mục tiêu ấy có đúng đắn đến đâu chăng nữa. Thông qua việc tổ chức thực hiện CLKD mới có thể khẳng định đc tính đúng đắn của các mục tiêu, phương án, chính sách của DN. CLKD của DNTM chỉ dừng lại trên giấy tờ khi công việc triển khai thực hiện chưa đc tiến hành. Trong quá trình thực hiện CLKD của DN, các kế hoạch định hướng được chuyển hóa thành hành động cụ thể. Điều đó đồng nghĩa vs nhận thức những khó khăn phức tạp của việc thực hiện CLKD so vs việc xây dựng, hoạch định chiến lược. Cần nhận thức rõ rằng, quá trình thực hiện CLKD có mối quan hệ, chịu ảnh hướng lớn của quá trình hoạch định. Giữa 2 giai đoạn này có những điểm khác nhau, nhưng không đối lập nhau, mà đòi hỏi có sự gắn kết chặt chẽ trong quá trình quản trị chiến lược của các DNTM.

Mối quan hệ biện chứng giữa tổ chức thực hiện CLKD với xây dựng CLKD:

Thứ nhất: Khi hình thành CLKD, DNTM phải tính đến phương án triển khai thực hiện như thế nào, xem xét các khả năng thực hiện (nguồn vốn, hàng hóa, phương thức xâm nhập thị trường, cách bán hàng,…)

Thứ hai: Xây dựng CLKD là cơ sở để các cấp quản trị tìm ra phương án thực hiện, là căn cứ ban đầu cho vc thực hiện các CLKD của DN.

– Thứ ba: Việc tổ chức thực hiện chiến lược là các hành động thực tế, đánh giá tính đúng đắn, hợp lý của các chiến lược đã xây dựng. Do đó quá trình thực hiện chiến lược sẽ cung cấp thông tin quan trọng và kinh nghiệm quý báu để hoàn thiện xây dựng xây dựng.

– Thứ 4: Việc thực hiện CLKD là đưa các chiến lược vào các hoạt động cụ thể. Do đó nếu chiến lược k đc xây dựng chính xác, khoa học, thực tế sẽ rất xa lạ với bộ phận thực hiện. Hoạt động của các cấp xây dựng CL và hoạt động của các bộ phận thực hiện phải liên hệ chặt chẽ vs nhau, có sự giao thoa nhất định. Tổ chức thực hiện chiến lược ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của DNTM, từ trên xuống dưới. Đó là qúa trình chuyển trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp DN sang các nhà quản trị cấp trung gian và các nhà quản trị cấp thấp. Nó đòi hỏi nỗ lực, phối hợp đồng bộ các hành động của toàn DN, trong quá trình tổ chức thực hiện để giải quyết có hiệu quả nhất những khó khăn có thể xảy ra.

Các vướng mắc thường xuất hiện trong quá trình tổ chức thực hiện CLKD:

  • Việc thực hiện mất nhiều thời gian hơn so vs dự kiến.
  • Nhiều vấn đề phát sinh k dự đoán trc đc.
  • Việc điều hành thực hiện các công việc kém hiệu quả.
  • Hoạt động cạnh tranh và khủng hoảng làm các quyết định chiến lược bị xao nhãng.
  • Người thừa hành k đủ năng lực.
  • Cán bộ, nhân viên chưa đc đào tạo huấn luyện kịp thời.
  • Các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài DN gây tác động bất lợi.
  • Cán bộ cấp trung tâm chưa quan tâm đến việc lãnh đạo điều hành quy trình thực hiện chiến lược một cách đúng mức.
  • Các nhiệm vụ, biện pháp thực hiện chủ yếu chưa đc xây dựng chi tiết.
  • Hệ thống thông tin yếu, chưa đáp ứng yêu cầu để theo dõi điều hành quá trình thực hiện chiến lược.

  1. Nội dung chủ yếu tổ chức thực hiện CLKD

2.1. Xem xét, đánh giá lại môi trường KD và CLKD đã chọn

  • Mục đích:

Bước này rất quan trọng khi bắt tay vào triển khai thực hiện CLKD. Việc các nhà quản trị DNTM soát xét lại các kết quả phân tích môi trường kinh doanh và mục tiêu chiến lược nhằm:

  • Khẳng định chắc chắn khả năng thực thi, trách nhiệm của các bộ phận liên quan, lý do của việc theo đuổi các mục tiêu. Việc soát xét các mục tiêu, các điều kiện thực hiện có ý nghĩa củng cố độ tin cậy về sự đúng đắn của các mục tiêu, chiến lược và các yếu tố cần thiết chủ yếu đã đc tính toán có cơ sở khoa học và thực tiễn.
  • Tạo ra cơ hội để phát hiện những lợi thế phát huy, đồng thời phát hiện ra các yếu tố có thể tác động tiêu cực đến quá trình thực hiện chiến lược do sự thay đổi của các điều kiện môi trường kinh doanh. Trên cơ sở đó có những giải pháp kịp thời, tích cực hoàn thiện, thích nghi.

Các yếu tố môi trường luôn biến động, gây tác động đến quá trình thực hiện CLKD của DN.

  • Nội dung:

Xem xét lại các yếu tố môi trường kinh doanh, đánh giá điều kiện bên trong và bên ngoài DN.

Yếu tố bên ngoài: thay đổi chính sách của Nhà nước, các yếu tố tác động cung cầu hàng hóa trên thị trường.

Những thay đổi của hệ thống luật pháp, chính sách XNK, chính sách giá cả, tài chính tiền tệ, đối thủ cạnh tranh… có ảnh hưởng lớn đến quy mô, hình thức kinh doanh của dn. Do đó tác động lớn đến hệ thống giải pháp đã đưa ra để thực hiện mục tiêu CL. Soát xét lại các yếu tố bên trong DN tức là đánh giá lại nguồn lực hiện có. Sự thay đổi nguồn lực DN là yếu tố cần xem xét đánh giá toàn diện => đây là yếu tố quyết định đến việc thực hiện CL, nếu thay đổi cần điều chỉnh cho phù hợp.

Các yếu tố của môi trường KD là cơ sở cho hoạch định chiến lược. Khi bắt đầu thực hiện cần xem xét mục tiêu đề ra, nếu CL hoạch định trong môi trường KD không có biến động đáng kể thì không cần thiết điều chỉnh mục tiêu. Ngược lại, phải điều chỉnh cho thích hợp.

Việc điều chỉnh chiến lược, kế hoạch thực hiện chiến lược đơn giản, nhanh chóng hay phức tạp, khó khăn tùy thuộc vào phấn lớn quá trình xây dựng chiến lược và diễn biến các yếu tố môi trường KD của DN.

2.2.Tổ chức bộ máy kinh doanh để thực hiện chiến lược

2.2.1. Sự cần thiết khách quan

– Tổ chức bộ máy kinh doanh phù hợp là phương tiện quan trọng để thực hiện chiến lược.

– Tổ chức bộ máy kinh dianh quyết định chất lượng thực hiện chiến lược, hiệu quả hoạt động kinh doanh.

– Chiến lược là cơ sở, căn cứ tổ chức bộ máy nhưng bộ máy có tác động ngược lại.

Để thực hiện thành công CLKD, quá trình thực hiện của DNTM cần đc thực hiện trên nền tảng hệ thống hợp lý, linh hoạt và có hiệu quả. Tổ chức bộ máy kinh doanh phù hợp là phương tiện quan trọng để thực hiện chiến lược. Mỗi bộ phận trong hệ thống là lực lượng trực tiếp hoặc gián tiếp. sự quy định chặt chẽ, hợp lý chức năng, nhiệm vụ và quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống, các thành viên trong mỗi bộ phận hay toàn dn.

Bộ máy kinh odanh ảnh hưởng lớn đến chi phí kinh doanh. Các yếu tố chi phí dành cho bộ máy kinh doanhlà bộ phận hợp thành chi phí kinh doanh của dn như cơ sở vật chất, lương, bảo hiểm,… cho cán bộ, nhân viên.

Các DN cần điều chỉnh cơ cấu bộ máy kinh doanh vì:

  • Mục tiêu thay đổi thì phải xem xét bộ máy có phù hợp hay k. Ví dụ dn thực hiện loại hình kinh doanh chuyên môn hóa vs thị trường hiện tại chuyển sang kinh doanh đa dạng hóa và có thay đổi về quy mô, phạm vi,… thì ban lãnh đạo phải xem xét lại tính hợp lý của hệ thống quản trị, hệ thống kinh doanh.
  • Môi trường kinh doanh thay đổi tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Các yếu tố tiến bộ công nghệ, lực lượng sản xuất, cơ sở hạ tầng, kinh tế pháp luật,… tác động đến xác lập hệ thống kinh doanh.
  • Cơ cấu tổ chức xác lập mô hình, cách thức phân bổ nguồn lực vào thực hiện mục tiêu chiến lược. Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo điều kiện phân bố, kết hợp tốt các nguồn lực.

2.2.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức (nội dung tổ chức bộ máy kinh doanh)

– Xem xét quan hệ dọc và ngang

– Phân cấp quản lý

– Cơ chế quản lý

  1. Theo chiều dọc: số cấp quản lý trong DN và phân bố quyền hạn, trách nhiệm

– Mô hình 1 cấp: Giám độc – nhân viên

– Mô hình 2 cấp: giám đốc – điều hành từng mặt – nhân viên

– Mô hình 3 cấp: Giám Đốc – Phòng chức năng – chi nhánh – nhân viên

– Mô hình 4 cấp: Tổng chức năng – Phòng chức năng – Gíam đốc khu vực – Chi nhánh – nhân viên

  1. Theo chiều ngang: các mô hình
  • Tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ
Giám đốc
Phòng 1
Phòng 2
Phòng 3
Phòng 4

Cho phép phát huy ưu điểm chuyên môn hóa, hiệu quả hoạt động cao. Nhân

viên quản lý, nghiệp vụ đc điều chỉnh theo những tiêu chuẩn nghề nghiệp nhất định.

Tuy nhiên dễ xuất hiện sự k thống nhất, thậm chí mâu thuẫn giữa các đơn vị thành viên khi đề ra chỉ tiêu chiến lược.Nếu các bộ phận phối hợp k chặt chẽ thì hiệu quả hoạt động thấp.hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung

GIÁM ĐỐC
  • Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Bộ phận sản phẩm A
Bộ phận sản phẩm C
Bộ phận sản phẩm B

Ưu điểm: dễ hiểu, dễ thực hiện công tác tổ chức, quy định trách nhiệm về lợi nhuận rõ ràng. Phối hợp thực hiện giữa các phòng ban chức năng có hiệu quả, tạo ra khả năng tốt cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung. Các đề xuất dễ đc thông hiểu, có khả năng chú trọng hơn đến khách hàng.

Nhược điểm: khó duy trì sự thống nhất giữa các bộ phận quản trị .Nhiều yếu tố phụ thuộc năng lực cán bộ, phát triển đc ít cán bộ chuyên trách.

 * Mô hình tổ chức theo địa bàn hoạt động

Chi nhánh HN
Chi nhánh Hải Phòng
Chi nhánh TP HCM
GIÁM ĐỐC

Ưu điểm: có thể đề ra chiến lược và chương trình hoạt động theo đặc điểm cụ thể của từng thị trường, phối hợp hành động của các bộ phận chức năng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu thị trường, có điều kiện thuận lợi đào tạo cán bộ quản lý chung.

Nhược điểm: khó duy trì hoạt động thực tế của dn, đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản trị, công việc có thể bị trùng lặp, khó duy trì đề ra quyết định và kiểm tra 1 cách có tập trung.

GIÁM ĐỐC
  • Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng:

Nhóm khách hàng bán buôn
Nhóm khách hàng ngoài nước
Cửa hàng bán lẻ

Ưu điểm: tạo ra sự hiểu biết về khách hàng, tạo hiệu suất lớn hơn trong việc định hướng nỗ lực bán hàng, cạnh tranh tốt hơn vs đối thủ về phương diện khách hàng.

Nhược điểm: tranh giành nguồn lực, giành khách hàng giữa các bộ phận, giảm hiệu quả hoạt động. thiếu chuyên môn hóa, hạn chế chất lượng phục vụ khách hàng.

GIÁM ĐỐC

* Mô hình hỗn hợp (chức năng – sản phẩm)

KHỐI KINH DOANH
BỘ PHẬN SP A
PHÒNG XNK
BỘ PHẬN SP B
PHÒNG THỊ TRƯỜNG
KHỐI CHỨC NĂNG

  • Mô hình hỗn hợp (chức năng – địa lý – sản phẩm)
GIÁM ĐỐC
KHỐI CHỨC NĂNG
KHỐI KINH DOANH
PHÒNG 1
PHÒNG 2
PHÒNG 3
Bộ phận KD sp A khu vực A
Bộ phận KD sp X tỉnh N

                             …                                                                     ….

Ưu điểm: cho phép DN tận dụng các ưu điểm, giảm nhược điểm mô hình tổ chức cơ bản thuần túy, giúp nhà quản trị giải quyết dc tình huống phức tạp, phù hợp vs DNTM có quy mô lớn, cho phép chuyên môn hóa 1 số đơn vị thành viên theo chức năng/mặt hàng/khu vực thị trường…

Nhược điểm: cơ cấu tổ chức phức tạp hơn, có thể dẫn tới hình thành đơn vị/DN quá nhỏ, manh mún.

2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức

– ( 1)-chiến lược, (2)-quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức hiện tại, (3)-yếu tố công nghệ, (4)-mức độ biến động của yếu tố môi trường, (5)-thái độ ban lãnh đạo, (6)-thái độ của đội ngũ ngũ lao động trong DN, (7)-trình độ công nghệ, hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ kinh doanh của dn, (8)-sự mở rộng hay thu hẹp về phạm vi địa lý kinh doanh.

  1. Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức phải phù hợp với quy mô, mức độ phức tạp của hoạt động KD của DN.
  2. Sự biến động của môi trường ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy tổ chức, đến cách thức tác động của các cấp quản trị tới đối tượng quản trị
  3. Quan điểm của các nhà lãnh đạo

Các quan điểm, triết lý của các nhà lãnh đạo cấp cao khác nhau dẫn đến mô hình tổ chức, cung cách tác động, điều hành kiểm soát DN cũng khác nhau

  • Quan điểm “bình dân chủ nghĩa”: triệt tiêu động lực phát triển, sức sáng tạo chủ động của mọi thành viên trong hệ thống. Mọi thành viên đều đc đối xử như nhau k phân biệt kết quả, chất lượng hoạt động. Các dn có tổ chức công đoàn mạnh, nhà quản trị k sâu sát thường bị chi phối bởi quan điểm này.
  • Quan điểm “thưởng xứng đáng”: điển hình cho mô hình theo quan điểm này là các DN nhỏ, dựa trên cơ sở thầu khoán trong các khâu của hoạt động kinh doanh. Mỗi bộ phận phát huy đc tính tích cực, chủ động sáng tạo, cố gắng để đạt mức lợi nhuận tối đa. Kết quả, hiệu quả hoạt động đc nâng cao. Tuy nhiên, vì mục tiêu thu nhập cao mà giữa các bộ phận, người lao động có thể xảy ra mất đoàn kết, tranh giành nguồn lục, cạnh tranh k lành mạnh.
  • Quan điểm “phường hội”: tạo ra đc sự đoàn kết nội bộ chặt chẽ, k có sự tách biệt giữa mọi người, tạo ra sự tin tưởng, trung thành tuyệt đối. Mọi nỗ lực của các bộ phận, cá nhân đều tuân thủ mục tiêu chung của dn. Tuy nhiên cần có sự điều hành chặt chẽ, sát sao để phối hợp nhịp nhàng các hành động của các bộ phận, các thành viên trong mỗi bộ phận. Quan hệ thứ bậc, thâm niên cần đc cải thiện để phát huy những tiềm năng nhân lực trong DN. Tuy nhiên cũng cần chú ý đến những mâu thuẫn có thể xảy ra do sự chi phối của động lực lợi ích kinh tế cục bộ.
  1. Thái độ của đội ngũ nhân viên: đội ngũ nhân viên đc đào tạo, có trình độ học vấn, chuyên môn cao thường thích mô hình quản lý mở, năng động hơn, đảm bảo cho họ phát huy hết năng lực sở trường.

2.2.4. Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức

Bước 1: Phải làm rõ các nhiệm vụ chiến lược quan trọng và các chiến lược chức năng then chốt.

B­ước 2: Phải nghiên cứu các mối quan hệ giữa hoạt động mang tính thường lệ với các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng.

Bưước 3: Phân nhóm các lĩnh vực hoạt động theo các đơn vị tổ chức dự kiến.

B­ước 4: Xác định, điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị, bộ phận thành viên.

Bước 5: Phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị trong tổ chức.

2.3.Phân bổ nguồn lực của DN để thực hiện CLKD

2.3.1.Nguồn lực DN và vai trò của phân bổ

– Khái niệm:là tất cả các nguồn lực gồm con người,các nguồn lực tài chính,cơ sở vật chất kỹ thuật.

Nguồn lực nhân sự không đơn thuần chỉ là số lượng,chất lượng của con ng mà bao hàm hoạt động của họ trong hệ thống tổ chức.

Nguồn lực tài chính:biểu hiện ở các chỉ tiêu về vốn KD, ngân quỹ tiền mặt,tổng doanh thu,chi phí,cán cân thanh toán.

Nguồn lực cơ sở vật chất kỹ thuật:thiết bị máy móc,nhà xưởng,hệ thống cửa hàng…

Nguồn lực DN là tổng hợp các điều kiện về con người,phương tiện vật chất kỹ thuật để đảm bảo hoạt động của DN.

* Phân bổ nguồn lực:là quá trình cân đối các nguồn lực trong suốt qúa trình hoạt động KD của DN,tạo tiền đề cho việc thiết lập các cân đối trong DN.

– Vai trò:là điều kiện để thực hiện chiến lược, đảm bảo cho chiến lược KD được thực hiện 1 cách có hiệu quả nhất.

– Phân bố nguồn lực hợp lí dựa vào các mục tiêu chiến lược có căn cứ khoa học, mới có thể đảm bảo tính chủ động trong KD,tránh đc những lãng phí, rủi ro, hạn chế thiệt hại,hoạt động KD có hiệu quả.

2.3.2.Nội dung phân bổ nguồn lực

  1. Đánh giá nguồn lực

– Xem DN có đầy đủ về số lượng và chất lượng; cân đối cả về hiện vật và giá trị, đồng bộ giữa các nguồn lực.

– Sự cam kết của cán bộ nhân viên, phải để mọi người hiểu được nhiệm vụ , quyết tâm thực hiện, được khuyến khích động viên.

– Nâng cao tinh thần CBNV, tạo thành phong trào thi đua sâu rộng.

  1. Phân bổ nguồn lực

– Phân bổ nguồn lực theo các mặt hàng, lĩnh vực, đơn vị kinh doanh, ưu tiên phân bổ nguồn lực mạnh để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng, chớp các cơ hội phát triển thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của DN

– Xác định cơ cấu vốn cố định  với vốn lưu động, cơ cấu nội bộ các loại vốn trên.

+ Phân bổ nguồn vốn (vốn chủ sở hữu, vốn vay) hợp lý cho các lĩnh vực, ngành nghề, mặt hàng KD, các đơn vị KD trực thuộc

+ Phân bổ chi phí kinh doanh phù hợp với các lĩnh vực, đơn vị KD của DN

+ Phân bổ lợi nhuận theo hướng đảm bảo phát triển vốn kinh doanh tương thích với chiến lược cụ thể của DN, kết hợp hài hoà các lợi ích, đặc biệt là lợi ích giữa các đơn vị thành viên

+ Phân bổ cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết bị máy móc

+ Phân bổ lực lượng lao động cho các đơn vị thành viên

+Bảo đảm đầy đủ, đồng bộ , kịp thời, Nếu không phải điều chỉnh cả 4 nguồn lực trên (vốn, chi phí, vật chất kỹ thuật, lao động)

2.4.Triển khai thực hiện các kế hoạch nghiệp vụ KD

2.4.1.Hoạt động tạo nguồn hàng

-Khái niệm:là tất cả các hình thức phương pháp nghệ thuật tác động đến nguồn hàng để có đc tổng số,cơ cấu hàng hoá phù hợp vs nhu cầu KD của DN.

– Các hình thức:mua hàng,liên doanh liên kết,tự tổ chức sx,thực hiện gia công đặt hàng,nhận làm đại lí..

-Hoạt động tạo nguồn hàng:

+ Trên cơ sở chiến lc nguồn hàng mà xác định đúng, chính xác về chủng loại,số lượng,chất lượng hàng hoá cần đặt hàng, khai thácgiảm thiểu tính ko phù hợp của nguồn hàng,tránh ứ đọng,tránh thừa và thiếu hụt hh,tăng khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường.

+ Lựa chọn người bán tối ưu:dựa vào khả năng bán,uy tín,hiệu quả của việc mua hàngnhằm làm nguồn hàng được đảm bảo về số lượng,chất lượng,giá cả hợp lí,giảm chi phí lưu thông…

 + Tổ chức công tác tiếp nhận, vận chuyển hàng hoá trong hoạt động tạo nguồn và giải quyết kịp thời các hiện tượng kinh tế phát sinh.

+ Hoàn thiện hệ thống mua hàng tạo nguồn, tổ chức mạng lưới mua hàng hợp lý:nhằm bám sát chân hàng,tạo nguồn nhanh,đảm bảo đầy đủ  số lượng,chất lượng,tránh bị động về nguồn cũng như các nghiệp vụ nhận hàng bảo quản hàng hoá tốt.

+ Xây dựng hệ thống chính sách đối với hoạt động tạo nguồn:đối với người cung ứng cần có chính sách hỗ trợ nhất định để cung ứng hàng hoá tôt nhất. Đối vs người mua hàng,tạo nguồn cần khuyến khích lợi ích vật chất,chế độ trách nhiệm.

+Hoàn thiện hệ thống thông tin về nguồn hàng:giúp lựa chọn cơ cấu nguồn hợp lí vs độ tin cậy cao,lập đc các phương án KD, tối ưu nhờ hệ thống thông tin cụ thể,chính xác về nguồn hàng.

2.4.2. Dự trữ và bảo quản hàng hoá

+ Xác định được lượng, cơ cấu dự trữ tối ưu cho DN :giúp đảm bảo tiến trình KD liên tục,nhịp nhàng

+ Đảm bảo đủ nguồn vốn để thực hiện dự trữ hàng hoá

 + Theo dõi sự biến động của dự trữ và điều chỉnh dự trữ hàng hoá

+ Đánh giá hoạt động dự trữ

 + Thực hiện tốt các nội dung của nghiệp vụ bảo quản hàng hoá

+Gắn kết chặt chẽ giữa nghiệp vụ bảo quản vs kỹ thuật bảo quản hàng hoátrog những điều kiện cụ thể

+ Xây dựng chế độ trách nhiệm vật chất,khuyến khích lợi ích vật chất vs những nhân viên trực tiếp bảo quản hàng hoá và các bộ phận các cá nhân có liên quan

+ Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật,áp dụng các công nghệ bảo quản tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng bảo quản giảmchi phí

+ Đào tạo bồi dưỡng cán bộ làm công tác bảo quan cả về ý thức trách nhiệm và trình độ chuyên môn,kỹ thuật mặt hàng

+ Cần có chỉ tiêu đánh gía chất lượng hoạt động bảo quản,thực hiện phân tích các công đoạn của qúa trình bảo quản để có các giải pháp tích cực,hữu hiệu nhằm nângcao chất lượng của hoạt động này trong các DNTM.

2.4.3.Hoạt động bán hàng

-Xác lập các kênh bán và phân phối hàng hoá vào các kênh bán hàng.

-Xây dựng hệ thống mạng lưới bán hàng của DN.

-Thực hiện các hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng… nhằm tăng phạm vi quảng bá DN, sản phẩm tăng doanh số bán hàng

-Tổ chức lực lượng bán hàng, đào tạo nhân viên bán hàng

-Điều khiển hoạt động của lực lượng bán hàng

-Tổ chức nghiệp vụ bán hàng ở cửa hàng ,quầy hàng

2.4.4.Thực hiện các hoạt động dịch vụ phục vụ khách hàng

-Xác định nhu cầu cụ thể của khách hàng về dịch vụ

-Phát triển các loại hình dịch vụ phục vụ khách hàng

-Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật cho hoạt động dịch vụ

-Đào tạo tay nghề cho nhân viên

-Thực hiện khuyến khích lợi ích vật chất

  1. Các nguyên tắc cơ bản trong tổ chức thực hiện CL

– Các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược phải đc hoạch định rõ ràng, có mục đích đúng đắn, đảm bảo tình nhất quán phù hợp vs mục tiêu chiến lược.

– Các kế hoạch phải phổ biến đến tất cả mọi ng có liên quan và phải có sự ủng hộ, tham gia của họ.

– Ban lãnh đạo phải có các nguồn lực cần thiết như vốn, nhân lực, vật chất kĩ thuật… trong suốt quá trình thực hiện chiến lược.

– Thực hiện công tác ghi chép trong quá trình thực hiện, dự báo & phát hiện sớm biến động để chủ động điều chỉnh.

 

Please follow and like us:

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.